自2007年以來，愛華仕開始以批發(fā)市場客戶為基礎(chǔ)開發(fā)分銷渠道，但這些大型優(yōu)質(zhì)行李箱經(jīng)銷商資源已陷入競爭產(chǎn)品的手中。因此，愛華士只能加大誘惑力，通過首批分銷政策，在太原，成都，廣西等地區(qū)市場開發(fā)30多家經(jīng)銷商，但從未來的業(yè)務(wù)貢獻來看，這30家經(jīng)銷商還沒有給出什么愛華士帶來的那種銷售貢獻，而且這些經(jīng)銷商大多是分散的商家，而且他們的經(jīng)營能力不強，但即便是這些零散的商家也只使用愛華士作為店內(nèi)的配套產(chǎn)品，而不是主推。產(chǎn)品。

愛華士的“大麻煩”

愛華士的前進和退路似乎被大霧覆蓋，愛華士為何陷入這樣的困境?這時，只有清醒洞察市場真相，找到行李市場的市場機會真的適合愛華仕，才能開啟迷霧尋找出口!

“價值增長”無法達到“規(guī)模增長”的終點。

從2004年國內(nèi)市場開始，愛華仕開始將KA頻道作為國內(nèi)銷售的主要渠道。由于KA渠道的選擇意味著愛華士選擇了一條規(guī)模增長和品牌化的道路：具有成本效益的大眾包裝產(chǎn)品是這里的渠道和消費者所需要的。

然而，從愛華士的后續(xù)行動和行動來看，愛華士一直在利用腳的“價值增長”來追隨這種“規(guī)模增長”。

例如，在產(chǎn)品上：愛華仕選擇在KA中生產(chǎn)出設(shè)計性強，外觀時尚的產(chǎn)品。這些高價值的產(chǎn)品更適合高端商場，獨立和串聯(lián)展示產(chǎn)品，當(dāng)這些產(chǎn)品出現(xiàn)在不平衡和各種各樣的KA行李架上時，他們很快被“大路”產(chǎn)品所淹沒更大更便宜的價格; #;例如，在價格方面：由于強大產(chǎn)品的設(shè)計負擔(dān)成本也較高，但銷量卻沒有增加。愛華士不得不一次又一次地提高價格，就像背包的價格，甚至接近耐克和阿迪達斯等一線運動品牌。最終的高價格遠遠低于KA包裝袋的主要銷售價格，因此對高低的興趣不大。

同時，由于產(chǎn)品不合格且價格不合適，愛華仕一直在探索新產(chǎn)品，并試圖通過不斷創(chuàng)新獲得消費者的認可。然而，這是不斷面臨的開發(fā)和生產(chǎn)周期。所以放養(yǎng)，庫存等問題隨之而來。

“價值增長”的道路如何達到“規(guī)模增長”的終點?這種行為與增長模式之間的不匹配最終使愛華士陷入了死胡同!